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管理咨詢服務 - 集團管控管理咨詢

集團管控咨詢觀點及服務流程

 

一、集團管控面臨的主要問題
  我國集團型企業發展越來越快,集團化、多元化、跨地域、跨模式、轉投資運作,本應依靠集團管控實現成功一躍,突破發展瓶頸再上臺階,卻由于種種問題受阻。例如,簡單認為母公司只是出資人,未形成集團管控意識,未建立管控體系或建立了管控體系但與戰略脫節,或管控能力弱,無法發揮應有效用等??傮w看來,集團管控面臨的問題可以歸結為以下十點:
  1、集團公司還未建立系統的集團管控體系,管控體系建設零敲碎打,集團戰略落地沒有系統的支撐和保障;
  2、戰略導向的管控體系缺位,內部資源配置無序,整體效率低下;
  3、先有子、后有母,集團管控能力先天薄弱;
  4、集團層次多、總部文職化、空心化,總部缺乏控制力;
  5、集團管控價值基礎薄弱,管控利益關系未理順,主要依靠行政手段進行管控,管控動力機制不健全;
  6、把集團管控簡單等同于若干核心職能的集中管理,難以系統解決問題;
  7、并購重組后,無法有效、深度整合;
  8、多元化無法管控、異地擴張無法管控、高速擴張無法管控;
  9、對子公司無法形成一套有效的管控體系,無法形成可支撐高速發展、復制的管控模式;
  10、合資公司、上市公司、參股公司管控難度大,難以實現一體化運作。


二、集團管控面臨的主要誤區
  1、認為集團管控就是三分法管控,管控模式就是戰略型、財務型和操作型;
  2、認為集團管控最重要的是形成一個集分權的狀態與界面;
  3、認為子公司是獨立法人,母公司不能也無法干預;
  4、認為管控模式或體系表達在操作中,無需進行體系設計;
  5、認為集團管控可以約等于總部建設,對總部進行智能化打造,形成良好的組織體系,并將之績效化即可。


三、華彩在集團管控領域的領先優勢
  1、華彩的集團管控旗幟鮮明主張集團價值最大化;
  2、基于治理+控制+宏觀管理三維度設計管控體系,比三分法管控更為系統、全面,管控體系的理論性、法理性強;
  3、充分考慮了未來法理約束越來越強的大背景,強調對治理的主動性體系性設計;
  4、不同于基于現狀、基于運營管控體系的設計,華彩的集團管控是基于未來、基于戰略的設計,華彩的集團管控是針對不同形態集團,進行個性化設計;
  5、集團管控向上承接集團戰略,向下引領各個管控子體系;
  6、集團管控把集團戰略的很多原則轉變成管控體系的具體設計;
  7、集團管控體系指導和引領各個管控子體系設計;
  8、廣譜適應母公司針對不同子公司的多種高差異性角色。


四、華彩集團管控咨詢服務所創造的價值
  華彩通過多年管控理論探索與數百家咨詢實踐積累,形成獨特適應于中國集團型企業發展的管控體系,同時也探索出管控落地實施的實踐方法?;谥卫?、控制、宏觀管理三維度管控模式,管理類、業務類、輔助類復合式管控體系,管控五導向等理論體系,華彩為客戶發掘管控潛能,推動和獲益于集團經濟。
  1、支撐集團戰略落地;
  2、解決集團因跨層次、多法人帶來的管控難題;
  3、減少因跨層次管理帶來的損耗,提高集團內部資源配置效率;
  4、建立一套廣譜、可復制的管控模式;
  5、解決集團因跨區域、跨體制、高速發展帶來的失控問題,確保集團高效運作;
  6、理順管控價值基礎,實現集團整體價值的最大化;
  7、打造強勢總部,解決集團總部空心化、文職化等問題。


五、華彩對集團管控的開創性研究
  1、華彩三維度集團管控模型
  2、華彩集團治理管控模型
  3、華彩集團管控體系設計七步法

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