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管理咨詢服務 - 集團風險管理咨詢

集團風險管理咨詢觀點及服務流程

 

一、集團全面風險管理面臨的主要問題與誤區
  目前中國的集團公司做全面風險管理或流于文字和表單不實用,或由于工作量大不適用于子公司眾多的大型集團。中國集團企業的風險管控能力還是非常弱,與外資巨頭相比,中國的企業戰略上更缺乏彈性,管理能力更差、面對的風險相對更多,更需風險管理體系的提升和調和??傮w來看,集團全面風險管理面臨的問題與誤區可以歸結為以下十點:
  1、風險識別單純基于運營和流程,不能從集團戰略尋找風險入手點,導致集團戰略風險加大;
  2、風險管理以合規和簡單的風險規避為導向,缺乏風險經營意識;
  3、面臨集團戰略風險、集團管控風險、總部運作風險、財務風險、市場風險等多層次風險,還未將集團多層級協同風險作為集團的重大風險來對待;
  4、集團風險管理體系不是頂層設計的產物,缺乏與戰略,管控體系配套,形成支撐的風險管理體系;
  5、集團缺乏系統的,跨層級的全面風險管理體系;
  6、認為全面風險管理,就是對所有的風險進行全面管理,不分主次、不分核心與非核心、不分重大與非重大;
  7、重大流程風險節點缺乏控制,風險預警體系與應急預案準備不足;
  8、缺乏危機公關與風險應急處理的有效機制和專業團隊;
  9、母子公司風險管理體系未有效銜接;
  10、全面風險管理未與日常的經營管理有機結合,出現“兩張皮”現象。

 

二、華彩集團全面風險管理咨詢服務與專長
  集團公司的全面風險管理難度遠大于一般單體公司,華彩在長期的集團公司全面風險管理咨詢的過程中不斷進行理論探索并總結成功經驗,為集團企業提供基于集團戰略的風險管理組織建設、風險管理文化建設,繼而對公司層面的風險識別、評估與應對,設計風險預警指標體系,進行戰略、管控、風控導向的制度修訂及流程內控體系建設。
  1、風險管理診斷
  2、多層級風險戰略與建設規劃
  3、風險管理組織體系設計
  4、風險管理流程與制度設計
  5、風險管理信息系統與文化建設

 

三、華彩在集團全面風險管理咨詢領域的領先優勢
  1、首先是充分的合法合規,高度吻合國家最近的指引和要求。華彩咨詢是國務院國資委和各地國資委的全面風險管理顧問,華彩的方案也跟深交所、滬交所要求高度保持一致;
  2、華彩是唯一的專做集團企業的全面風險管理,專業解決集團型企業面臨的特殊的風險管理問題;
  3、華彩的集團內控和風險,和集團戰略、集團管控是有接口的,可合在一起做,也可以分開做;
  4、華彩做的全面風險管理遠超一般財務風險的范疇,把風險分為三個層次來管理:災難風險、戰略風險和流程風險;
  5、信息系統作為基礎,從手工化變為自動化、自動積累更新、自動發展、自動反饋、自動預警。

 

四、華彩集團全面風險管理咨詢服務所創造的價值
  華彩通過多年風險管控理論探索與數百家咨詢實踐積累,形成獨特適應于中國集團型企業發展的風險管控體系,同時也探索出風險管控落地實施的實踐方法?;诮Y合集團戰略和集團管控思想,災難風險、戰略風險和流程風險“三位一體”的核心思路等理論體系,不但適用于集團型企業,也為客戶發掘風險管控潛能,推動損失最小,企業價值最大。
  1、結合集團戰略和集團管控思想,解決其他咨詢公司難以解決的母子公司跨層級協同風險、子公司風險管理體系設計問題、子公司風險管理監督問題;
  2、強調風險經營理念,主動識別、分析與駕馭風險,科學的承擔風險,在風險浪潮中進行沖浪,做到損失最小化,企業價值最大化;
  3、以《中央企業全面風險管理指引》、各省國資委《國有企業全面風險管理指引》上交所和深交所的相關指引以及COSO《內部控制整合框架》和《風險管理整合框架》為理論基礎;
  4、災難風險、戰略風險和流程風險“三位一體”的核心思路,針對不同類型的風險采取針對性的解決方案,全面覆蓋集團面臨的所有風險,比單體公司的風險管理體系或內控體系更為復雜、先進、實用;
  5、建立全面風險管理信息系統,使該體系做到人工化、職能化、自動化、智能化“四化”結合;
  6、特別適用于中央企業、地方大型國有企業、上市公司、大型民營企業等集團型企業。

 

五、華彩對集團全面風險管理的開創性研究
  1、華彩全面風險管理服務模型
  2、華彩集團全面風險管理體系設計九步法

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