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管理咨詢服務 - 集團內控管理咨詢

集團內控咨詢觀點及服務流程

 

一、集團內控體系建設面臨的主要問題與誤區
  目前,中國的公司仍然憑借經驗式管理,缺乏制度化風險評估以及科學風險應對策略,即使在做內部控制管理體系,也僅止于合規型內控體系在企業內的簡單灌輸、割裂套用,未能貼合集團整體的管控體系,或者內部控制重點不明、強度不夠??傮w來看,集團內控體系面臨的問題與誤區可以歸結為以下八點:
  1、僅是合規型內控,而非管理學內控、戰略型內控和價值型內控,難以支撐集團型企業高速發展,保障發展安全;
  2、集團型企業如何通過母公司主導輸出內控體系;
  3、內控體系如何與集團管控體系、全面風險管理體系有機融合,有效落地;
  4、僅針對重點業務模塊嵌入內控體系,沒有覆蓋到公司所有層面;
  5、內部控制沒有重點:制度過于繁瑣、流程過于復雜、運營效率偏低;
  6、內部控制強度與企業運營效率之間的平衡把握不好;
  7、重視內部控制,卻忽視對內部控制有效的自我評價;
  8、公司內部控制執行不力,未建立支持優化和更新平臺。

 

二、華彩集團內控體系建設服務與專長
  集團公司的內控體系不同于一般的單體公司,華彩在長期的集團公司內控體系咨詢的過程中不斷進行理論探索并總結成功經驗,為集團企業提供以基本規范為基礎和指引、結合集團戰略規劃、配合集團管控體系、比單體公司內部控制體系更復雜實用的內部控制體系。
  1、搭建集團內控框架
  2、管理型內控體系建設
  3、內控與集團管理的整合
  4、內控運作模式建設
  5、管控導向的產業板塊內控體系建設工作定義

 

三、華彩在集團內控體系建設領域的領先優勢
  1、所有內部控制體系運行必須服務于企業中長期戰略規劃;
  2、制度修訂除了符合指引要求,必須結合企業的運作特點,表達戰略意圖;
  3、充分結合集團戰略,以發展的眼光審視內控體系建設,從內控中發現機會,創造價值;
  4、全覆蓋、全流程、全參與,比單體公司的內部控制體系更為復雜、先進、實用;
  5、控制活動的設計必須匹配于當前業務,并落實到制度和流程;
  6、流程框架必須基于優化的部門職能架構,并且對子公司形成管控條線;
  7、強調內控體系與原有管理體系配合,實現常態化運作并不斷更新;
  8、以國家財政部等五部委頒布的《企業內部控制基本規范》及配套指引、國資委《中央企業風險管理指引》、上交所和聯交所的相關指引以及COSO《企業風險管理整合框架》為基礎,特別適用于大型中央企業、地方大型國有企業、大型上市集團公司及大型集團型民營企業。

 

四、華彩集團內控體系建設服務所創造的價值
  華彩通過多年內控體系理論探索與數百家咨詢實踐積累,形成獨特適應于中國集團型企業發展的內部控制體系,同時也探索出內控體系實施的實踐方法?;诠芾硇蛢瓤?、戰略型內控、內控運作模式、管控導向的產業板塊內控等理論體系,華彩將為客戶發掘內控價值,實現集團管控水平的提升。
  1、從戰略高度把握內部控制體系建設的重點,內部控制體系必須服務于企業中長期規劃;
  2、在管理型內控基礎上,額外融入集體管控內容,針對不同子公司設計不同的內控模式及控制強度,強化總部管控能力,優化母子公司間內部控制的銜接性,確保內部控制體系形成有機運作的整體;
  3、除了控制強度強調風險與效率的平衡,更針對不同子公司設計不同控制強度;
  4、管理型內控體系的特點,有效提升集團管控水平;
  5、重點提升基礎管理水平,更提升集團管控水平,提高公司協同作用發揮;
  6、除了管理型內控的價值,更加強了對不同子公司的管控能力及管控效率。

 

五、華彩對集團內控體系建設的開創性研究
  1、華彩集團內控體系建設服務模型
  2、華彩集團內控體系建設相關規范指引要求解讀
  3、華彩集團內控體系建設十步法

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